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為海爾與TCL把脈（一）
作者：佚名 日期：2003-2-9 字體：[大] [中] [小]
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無論從知名度、規模，還是制度建設方面，海爾與TCL都堪稱中國家電業最成功的企業。從一定意義上說，海爾和TCL是中國企業發展的一個縮影，將這兩家企業放到一起，加以對比和研究，也許能夠為更多的企業找到適合自己的發展道路提供借鑒。
產權：李東生的竊喜張瑞敏的痛
中國家電業之所以會出現2001年的歷史性巨虧，價格戰、多元化、產品同質化、營銷乏術等等都可以歸為“罪魁禍首”。然而，真正長期困擾家電業發展的魔鬼則是中國家電業的產權問題。一個真正意義上的現代企業制度的核心是現代產權制度的建立，而現代產權制度的特征主要表現為：產權明晰化、產權結構多元化、產權可交易性、產權組織體系合理化、產權是純粹的經濟性產權等。影響中國家電企業進一步發展的痼疾就是沒有能夠建立現代企業制度。
作為同樣有希望進入世界500強的中國家電企業，海爾的前身是一家集體企業，TCL是一家國有企業，兩個企業的產權結構具有不同的性質。在資本運營上，海爾選擇了將不同業務分別打包上市的道路，TCL選擇的則是將集團業務整體上市的做法。
2002年4月，TCL宣布了其醞釀已久的“阿波羅”計劃。1997年，惠州市政府率先在TCL集團推行授權經營，TCL的上級主管部門與經理層簽訂了這樣一份合同：設彩電行業的平均資本報酬率是5%，那么公司經理層將保證公司的資本報酬率不低于行業的2倍，即10%。如果公司的利潤率超過10%，那么超額部分的利潤就可以提取一定的比例，作為李東生等高層經理人的股份，這使得企業經營者與員工的主人翁態度和責任意識都有了極大提高。TCL的這種股票期權方式，成功保證了國有資產的保值增值，同時又大大激發了企業家的潛能。TCL的產權原來是百分之百國有，但在2000年的時候，TCL的高層管理人員就已經擁有了百分之十幾的股權，其中總經理李東生擁有股權5%以上。2002年4月，TCL集團毅然引入五大戰略投資者—日本的東芝、住友，香港的金山、南太和Pentel，它們通過現金購買的方式，共持有TCL集團18.38%的股權，而惠州市政府則由此前58%的絕對控股股東，變為持股40.97%的相對控股大股東，TCL管理層股權上升為25%，其他非管理層、非戰略投資者股東則持股15.65%。在整個TCL的產權演變過程中，TCL經歷了從地方國有全資到地方國有控股，再到多元化的股權結構，可以說，TCL已經開始嬗變，已經逐漸蛻變成了一個真正具有外資背景的國際化的企業。
而對海爾來說，產權問題也許是張瑞敏想談但又一直隱隱作痛的話題。青島海爾從原來意義上的青島電冰箱廠發展到今天自稱年銷售額達600多億元的大企業，其產權已經不能說是原來意義上的集體所有了，更不能說是純粹國有企業，但它也沒有很好的“名份”。在整個海爾體系里面，處于最高端的海爾集團是一家集體所有制企業。海爾要產權改革，在這樣一個相對保守的省份里搞不好就容易背負上國有資產流失的罪名，不僅是海爾自己不敢輕舉妄動，就連主管的政府部門也不敢輕下斷言，產權改革因此至今在海爾仍懸而未決。產權問題沒有明晰，更談不上交易性和多元性。從這種意義上說，海爾目前最關鍵的問題是要弄清楚：企業是誰的？海爾目前企業產權的弊端在于：第一，海爾的產權結構存在“內部人控制”的問題，甚至比長虹更加嚴重。第二，海爾的產權結構存在產權虛置、所有者對資產關切度不高、責任不能明確的問題。第三，海爾的產權導致經營者實際上很難實施各種所有者的權利。第四，海爾的這種產權結構還有一個非常頭疼的問題—難與國際資本接軌。
海爾與TCL目前不同的產權結構實際上反映了一個企業未來可持續發展戰略的后勁問題。不管對于海爾還是TCL，他們要想得到進一步的發展，其股權結構都要多元化。今年金山、住友、東芝等戰略投資入股TCL后，外資股東在董事會里占有了一定的話語權，這種話語權從某種角度來說減少了角色的不合理性與盲目性，更趨向于團隊式管理。海爾與TCL的股權結構都存在一個致命的弱點，那就是股權的一股獨大。目前，惠洲市政府的股份仍然占到40%以上，屬于第一大股東，而外資股東的比例僅僅18%左右。進一步稀釋惠洲市政府的國有股份，是TCL未來產權繼續改造的方向，這一點也是符合國家大的政策方向的：增加管理層持股的范圍及幅度，更加激勵中高層管理人員及科技人員；擴大外資股東在股份公司的股份，進一步增強外資參與公司的管理和技術支持；通過集團整體上市進行融資，進一步吸引企業持續發展的資金，保持企業的公眾公司形象。
海爾下一步產權改革的路線應該說是非常明確：通過管理層收購與持股，完成企業創始人張瑞敏等人的激勵問題，實現企業的正常交接班；與青島市政府進行協調，明確海爾的產權，哪些是國有股份，哪些是集體股份，哪些是該給個人的，以便于在國際資本市場進行進一步的融資，解決目前產權不明晰的現狀。
在多元化的路上探索
中國家電業經過二十多年的發展，許多企業在單業發展上已經相對成熟，而這些企業的成長在單業里的擴張力度已經沒有多少彈性了，成長環境也隨著市場的相對飽和而越發艱苦，這個時候企業轉向多元化發展似乎是水道渠成的必然選擇，一可以規避單業競爭帶來的風險，二可以網絡和產品互補，使效用發揮到最大。海爾和TCL應該說是單一產業轉向多元化相對成功的企業，而他們兩個既有相似點又有不同點。
張瑞敏曾經談到海爾的發展戰略，大致可以分為三個階段：第一階段是1984～1991年間的名牌發展戰略，只做冰箱一種產品，7年時間通過做冰箱，逐漸建立起品牌的聲譽與信用；第二階段是1991～1998年期間的多元化產品戰略，按照“東方亮了再亮西方”的原則，從冰箱，到空調、冷柜、洗衣機、彩色電視機，每一到兩年做好一種產品，七年來重要家電產品線已接近完整；第三階段是從1998年迄今為止的國際化戰略發展階段，即海爾到海外去發展。如今海爾已涉足幾乎所有的家電制造行業，并進入了相對陌生的手機制造業和金融、保險甚至醫藥行業。海爾2001宣稱總銷售收入600億元。
TCL的多元化也可分為三個階段：第一階段是80年代到90年代中期的原始積累，最初做電話機并成功地通過資本重組并購殺入彩電業，初步塑造出其品牌形象；第二階段從1996-2000年的多元化擴張階段，利用其在彩電行業的品牌積累，從彩電切入剛剛興起的手機、通訊、電工、PC領域；第三階段，抓住國內產業的整合和國際產業轉移的趨勢，利用OEM等形式進軍白色家電，打造新的利潤增長點。TCL2001年宣稱實現銷售額200億元。
根據西方經濟學原理，企業集團發展的過程是這樣：集中發展核心產品企業—發展相關多元化經營—不相關多元化經營—多元化投資。而就贏利情況而言，這種梯度是由強到弱的。
從采用集中戰略向多元化過度是有條件的，比如企業所在的行業是否已經沒有增長潛力了；企業是否在所在的行業占據了相當穩固和非常有利的地位；是否積累了足夠的人才和資金；新進入的行業是否有利帶動原來的主業或者可以受到原來主業的帶動。
不管是海爾還是TCL的多元化，如果按照西方的經濟學理論框架來套的話，都有許多可圈可點之處，同時也存在相當多的弊端。海爾的多元化已經進入了單業經營到多業經營的最高程度了，但也存在相當大的陷阱。咨詢師姜汝詳曾分析指出：對于未來的海爾的多元化出路應該將相關業務納入三個層面進行協調平衡，進而將其納入管道式管理：1、提供利潤的核心業務(比如冰箱、電視、空調、洗衣機)；2、充滿機會的新興業務(計算機、手機、家庭整體廚房)；3、創造未來的種子項目(生物制藥等)。如果海爾持續的增長有賴于在戰略上對這三個層面進行合理協調的話，那么海爾就需要建立相應的機制來完成從第一個層面到第二個層面的戰略轉移，并注意從研發和人才資源上保持對第三個層面業務的培育。然而，從目前的程度來看，海爾在第二和第三層面上遇到了相當大的困難，海爾電腦、海爾手機相對陷入了困境，海爾在生物制藥上的表現乏善可陳，近期又宣布退出剛剛進入的鞍山證券等金融業務領域。
TCL的多元化之路，從目前的程度來分析，僅僅停留在多元化的第三個層面。TCL的多元化擴張與海爾恰恰相反，他是從黑色家電向白色家電、通訊進軍，而海爾則是從白色家電進軍黑色家電。TCL的多元化優勢也非常明顯：第一，新增加了其利潤增長點，即新業務對核心業務做出了貢獻。第二，完成從單一品牌形象向多元品牌形象的轉化，增加了其品牌的內涵，從一種傳統的制造商向有高科技含量的品牌形象的轉換。第三，企業進一步戰略重組和引進國際戰略投資伙伴的成功。然而，TCL的多元化弊端也很明顯：比如說其彩電和PC的營銷模式和營銷渠道不一樣。當時TCL才進軍PC領域的時候，曾經以為渠道共享將是未來的優勢，然而事實證明其是錯誤的。TCL的冰箱與洗衣機等都是OEM的產品，然而這些OEM部分的產品質量與取材標準將是非常難以控制的，產品質量不能完全保證，長此以往必然影響品牌知名度和美譽度的提升。TCL冰箱和洗衣機在市場上基本上是以低價位出現的，市場表現非常一般，消費者的口碑并不是很好。